Plus qu’une tendance, c’est devenu une évidence : l’entreprise du 21e siècle se doit de tout mettre en œuvre pour que ses salariés se sentent bien. Car un collaborateur plus épanoui est aussi un collaborateur plus performant. L’agilité peut-elle favoriser le bien-être et agir comme un levier de performance ? La réponse est oui.
Le client était au cœur du concept premier d’agilité qui a émergé dans les années 1990, sous l’influence d’évolutions technologiques de plus en plus rapides. Il le reste aujourd’hui lorsque l’on transpose le modèle agile hors de la sphère IT. Dans la sphère RH, par exemple, le salarié est devenu client. Il est le client du service RH (gestion des talents, plan de carrière, politiques marque employeur, …), celui autour de qui et pour qui le projet se construit. De la même manière, il peut être le client d’autres équipes avec lesquelles il travaille en transverse, tandis que d’autres parties prenantes de l’entreprise sont également ses clients. Dans une entreprise agile, tous ces liens, toutes ces interconnexions sont gérées, traitées selon des principes clés avec, pour finalité, de répondre au mieux et au plus vite à la demande, aux besoins ou aux attentes des clients finaux, eux-mêmes investis dans le projet (lire aussi la chronique « Et si la performance passait simplement par l’agilité« ).
Le concept d’agilité implique donc de remettre l’humain au centre des préoccupations de l’entreprise. Appliqué aux RH, ce principe pourrait se décliner en quatre points et valeurs :
1- Privilégier les individus et leurs interactions, plus que les processus et les outils
La manière dont les salariés interagissent et travaillent ensemble est primordiale et plus importante que les outils qui contrôlent traditionnellement la gestion de projet. On remet au centre de l’échange la communication en face-à-face, la mise en commun des compétences pour parvenir à un niveau de qualité exceptionnel de ce qui doit être produit. En respectant ce commandement, on remet de l’humain dans le travail en valorisant l’apport de chacun dans un but commun. Le salarié devient à la fois acteur du processus de création et utilisateur/client. Il ressort de cet investissement une certaine fierté (accomplissement et appartenance), qui contribue au bien-être des participants aux projets (lire aussi la chronique « Retrouver des indicateurs de performance pertinents en entreprise« ).
2- Tabler sur des logiciels opérationnels plutôt que sur une documentation exhaustive
Trop de projets avortent faute d’un focus sur l’essentiel : le projet doit fonctionner et apporter de la valeur aux collaborateurs concernés. Lorsque la multiplication de tâches parasites entourant le projet a pour conséquence d’entraver sa réalisation, par exemple par manque de temps à consacrer à l’aspect qualitatif du travail, le projet tombe en zone de risque et le salarié investi en pâtit (fatigue, démotivation, lassitude). Un projet qui avance, une impression d’entreprise en mouvement : voilà ce qui stimule les parties prenantes.
Votre entreprise cherche à déployer un nouvel outil de gestion de carrières ? Si la mise en place ne peut pas se faire sans documentation d’encadrement, il est primordial que les équipes projet se concentrent avant tout sur ce qui doit fonctionner et sur l’optimisation de l’outil qu’elles s’apprêtent à livrer afin qu’une réelle valeur ajoutée soit perçues par les utilisateurs (les clients, ici, étant les salariés) dès son déploiement. Sans cela, elles s’exposent à un rejet de l’outil ou à une utilisation restreinte de ses fonctionnalités. Ce qui représentera un manque à gagner tant pour les salariés que pour l’entreprise.
3- Favoriser la collaboration avec les clients plutôt que la négociation contractuelle
Le client, dans le cas présent le salarié concerné par le projet, doit être sollicité dès la phase de réflexion et intervenir dans la phase de réalisation.
Votre service RH travaille sur une charte de la flexibilité pour mettre en place du télétravail à grande échelle ? Il aura tout intérêt à solliciter les pionniers de l’entreprise. Y a-t-il des salariés qui pratiquent déjà le télétravail ? Si oui, qui sont-ils ? Quels sont leurs retours, leurs recommandations ? Si non, quels sont qui pourraient bénéficier du télétravail ? Comment les investir dans le projet afin d’en faire tant des consultants en phase pré-projet, que des ambassadeurs en phase de déploiement ? Toute collaboration doit avoir une finalité orientée résultat. Ce qui naîtra de l’échange, du travail, doit avoir une valeur perçue par le salarié, condition sine qua non de son investissement.
4- Enfin, opter pour l’adaptation au changement plutôt que pour le suivi d’un plan
L’adaptation au changement est un élément clé, notamment dans le cas de projets lourds. Bien souvent, les orientations ou les demandes de départ évoluent avec le temps et il faut procéder à des ajustements en cours de développement. Il faut être capable d’innover, de réagir rapidement et avec justesse : c’est à ce stade que les compétences de tous sont valorisées, que la dimension « challenge » doit venir renforcer le sentiment de cohésion des équipes projet en place. La cohésion des équipes est une composante importante mais parfois négligée par les entreprises quand on parle de bien-être. Pourtant, elle conditionne l’ambiance de travail et les échanges au quotidien.
Chez PageGroup, nous avons récemment lancé une plateforme de gestion des carrières afin d’améliorer l’expérience des salariés dans l’entreprise : suivi des réalisations, archivage des points effectués avec les managers et des évaluations annuelles, définition claire des objectifs, etc. La finalité de l’outil est de donner plus de visibilité à tous, plus d’autonomie, de lisibilité aussi quant à la portée de leur investissement personnel et leurs opportunités d’évolution. L’outil a d’abord été lancé sous la forme d’un pilote, auprès d’une équipe restreinte de collaborateurs (futurs clients finaux), qui avaient pour mission de participer à l’optimisation de l’outil et des process en amont du déploiement global. L’objectif : pouvoir présenter à l’ensemble des collaborateurs un outil tout à fait fonctionnel (logiciel opérationnel plutôt que documentation exhaustive) au moment du lancement, en nous appuyant sur des salariés « testeurs » investis dans le projet et qui seront eux-mêmes utilisateurs finaux de l’outil et de potentiels ambassadeurs.
Pourquoi l’agilité peut agir comme un levier de performance de croissance
L’agilité est un levier de croissance de par les méthodes qu’elle induit (amélioration continue des process grâce à un fonctionnement transverse, une recherche d’innovation et des objectifs de qualité élevés) mais également, par rebond, de par la manière dont ces méthodes permettent un plus grand investissement des salariés (responsabilisation, valorisation, échanges…).
Des salariés responsabilisés, participant à des projets dont ils sont parfois l’objet, évoluant au sein d’un groupe de travail composé d’acteurs divers et disposant d’un réel pouvoir de décision, se développent et font grandir leur entreprise. La relation employé-employeur est une relation à double sens, une relation donnant-donnant. Mais c’est l’employeur qui doit permettre que celle-ci prenne forme, en laissant de la place à l’initiative et en encourageant la transversalité des projets, l’investissement collectif. Car l’entreprise devient encore plus agile lorsque les différents acteurs apprennent à se connaître, découvrent leur métier respectif et les problématiques rencontrées à différents niveaux : cette connaissance ouvre la voie à plus de tolérance, à plus de synergies, d’envie aussi d’avancer ensemble et de s’investir dans un projet commun.
Un fonctionnement agile favorise une meilleure compréhension de la stratégie d’entreprise qui est souvent perçue, par les salariés, comme étant trop floue, quand elle n’est pas tout simplement méconnue. Pourtant, lorsque chacun est invité à y prendre part, lorsque chacun est capable d’évaluer son apport au sein du projet commun, la machine entière se met en branle et l’entrain, la fierté d’appartenance deviennent perceptibles. L’agilité devient alors un réel levier de performance.
